O Processo Decisório

Todos nós nos deparamos, ao longo do nosso cotidiano, com o processo decisório. Desde as situação mais corriqueiras, como escolher uma marca de iogurte no supermercado, ou o melhor caminho para chegar à casa de uma amigo, até situações bem mais complexas, como a escolha dos fundos de investimentos de nossas economias, todas elas envolvem avaliar alternativas e escolher. Independentemente do objeto e do grau de criticidade da escolha, o processo é sempre o mesmo: definir o objeto da decisão, coletar informações, analisar as informações e tomar a decisão. E quanto mais forem precisas as informações coletadas, mais poderosa será a nossa análise e maior será a probabilidade de tomarmos a melhor decisão.

Vamos utilizar o exemplo da escolha do iogurte para ilustrar o processo acima descrito.

1 – Definir o objeto da decisão:

Mesmo a escolha de um item banal como iogurte requer a definição de alguns parâmetros de análise que servirão para orientar a etapa seguinte de coleta de informações. Os parâmetros básicos são aqueles que definirão o custo do produto (também chamados de métricas). No caso do iogurte, temos os seguintes parâmetros:

                - preço: em Reais (R$)

                - quantidade: em unidades

Mas além do preço e da quantidade, itens fundamentais, precisamos dar mais significado ao processo de decisão, através da análise de uma série de informações complementares àquelas já mapeadas.

                - sabor: (lista de sabores desejados)

                - tipo: (diet / normal)

                - frequência de consumo: (diária/semanal/etc)

                - tipo de embalagem (1litro / embalagem com 4 unidades de 100 ml):

                - fabricante (nome do fabricante):

                - prazo de validade: (data)

                - ponto de venda: (nome / endereço do establececimento)

2 - Coletar informações:

Baseado nas especificações do que queremos comprar (e quanto mais claro formos neste detalhamento melhor), vamos fazer uma pesquisa nos supermercados e coletar as informações mapeadas. Partindo da premissa que faremos compras mensais, pelo menos uma vez por mês precisamos buscar informações atualizadas.

             - frequência de coleta das informações: mensal

             - local de coleta: supermercados, jornais locais e internet

             - local de armazenamento: neste caso, dado a simplicidade das informações, podemos utilizar uma planilha qualquer.

É recomendado mantermos um histórico das informações passadas, para verificarmos as tendências e variações que podem ser importantes como variação do preço, disponibilidade do produto, etc.

          

               - comparação com o histórico dos últimos seis meses:

3 – Analisar as informações:

É o processo de cruzamento de todas as informações coletadas para a formação da nossa opinião. É fundamental realizar a análise todas as dimensões concomitantemente. A análise de uma dimensão isoladamente certamente trará uma visão incompleta dos fatos e levará a uma decisão equivocada. Veja o caso do iogurte: Se analisarmos apenas o menor preço, podemos escolher um produto cujo prazo de validade é curto demais para a necessidade de consumo, o que acarretará no descarte do produto. No caso de um consumo a médio prazo, optaremos por aquele com prazo de validade mais longo, mesmo com um preço maior.

4 – Tomada de decisão:

Somente após a realização das análises e comparações necessárias é que o gestor decidirá pelo caminho a ser seguido. Vale ressaltar que um dos aspectos intangíveis neste processo, mas igualmente importante, é a experiência daquele encarregado de tomar a decisão. A experiência que nos permite de enxergar aquilo que não está explicito, aquilo que os outros não conseguem ver, e utilizar esta percepção para tomar a decisão final.

O Processo Decisório nas Empresas

Imaginemos agora que, ao invés de comprarmos um iogurte, tivéssemos que comprar um milhão de produtos diversos, para serem distribuídos em locais diversos e serem consumidos em tempos diversos. Obviamente a situação fica muito mais complexa. O caso das empresas é exatamente este.

Embora o processo decisório seja exatamente o mesmo que no caso da compra do iogurte, as variáveis e quantidades envolvidas são significativamente maiores, e consequentemente o risco de tomar decisões equivocadas se multiplica. A quantidade de dados envolvida em um processo decisório empresarial pode chegar a terabites. E é exatamente aí que mora o problema. É incrível, mas a realidade mostra que muitas Empresas ainda se utilizam de sistemas baseados em planilhas para classificar e armazenar quantidades tão grandes de informações. O risco que corre-se é altíssimo, e certamente ao longo do tempo ficará evidente o dano causado por tamanha irresponsabilidade.   

Ainda bem que já existem diversos produtos especializados na definição, coleta, armazenamento, consolidação e apresentação das informações estratégicas e táticas da Empresas. É importante iniciar o quanto antes a migração dos sistemas decisórios arcaicos para plataformas modernas.

A tecnologia jamais substituirá o ser humano, e nem é este o seu propósito. Quanto mais estratégica for a decisão, mas importante é o papel do gestor, em compreender e avaliar as informações e escolher o caminho a ser seguido. Mas ele somente poderá fazer isto se for suportado por ferramentas de gestão adequadas.

Até mais,

Os pilares de um projeto de BI

Os projetos de BI/EPM podem ser divididos, estruturalmente, em três pilares distintos, a saber:

- pilar conceitual
- pilar de modelagem de dados e meta-dados
- pilar de integração de dados

Neste artigo pretendo realizar uma análise sucinta das principais características de cada pilar, focando nos seguintes aspectos:

- valor agregado para o negócio
- esforço de implementação
- principais interlocutores na empresa

Pilar Conceitual

Todo projeto precisa trazer valor para o negócio, e portanto, precisa estar alinhado com o modelo de gestão da empresa e com os requisitos do usuários.
A atividade de levantamento de requisitos, indicadores de desempenho e seus atributos, é um trabalho de definição de conceitos, que por sua natureza, está muito mais próxima da área de negócios da empresa do que da área de TI, e por isso, os interlocutores típicos desta atividade são os futuros usuários das informações a serem geradas.
Por outro lado, a atividade de desenho conceitual não é uma atividade de grande esforço de implementação. É uma atividade muito mais "cerebral" do que "física", ou seja, os riscos estão muito mais em gerar um desenho conceitual desalinhado das necessidades de negócio do que "estourar" o orçamento do projeto devido ao consumo excessivo de horas.

Resumidamente, podemos classificar este pilar da seguinte forma:

Valor agregado ao negócio: alto
Esforço de implementação: baixo
Principal Interlocutor: área de negócios (usuária)

Pilar de Modelagem e Dados e Meta-dados

A modelagem de dados e meta-dados consiste na tradução dos requisitos dos usuários (conceitos) para uma linguagem técnica, que permitira a parametrização de um determinado software (tabelas, colunas, regras de negócio, rotinas de cálculo e consolidação, etc.) de BI/EPM.
Por lidar tanto com conceitos de negócio quanto com aspectos técnicos, as atividades deste pilar requerem um esforço conjunto das áreas usuárias e de TI.
Aqui o grande desafio é definir uma estrutura de dados flexível (pois o modelo de negócios das empresas está em constante evolução) e ao mesmo tempo robusta e que performe adequadamente.
Erros na definição do escopo (conceito) podem gerar um aumento considerável no esforço de implementação deste pilar. Uma outra atividade que consome esforços consideráveis é o "tunning" do modelo de dados.

Resumidamente, podemos classificar este pilar da seguinte forma:

Valor agregado ao negócio: médio
Esforço de implementação: médio
Interlocutor: meta-dados (negócios) ; dados (TI)

Pilar de Integração de Dados

De nada adianta construir um sistema de informações bem conceituado e com modelagem robusta e flexível se a qualidade dos dados for pobre.
A atividade de integração de dados, segundo o Gartner group, consome cerca de 60% a 80% dos esforços de projeto de BI/EPM. Avaliações erradas neste pilar podem levar o projeto a grandes atrasos. Problemas cadastrais, duplicidade de informações e /ou de fontes de dados, são os típicos vilões que precisam ser mapeados antecipadamente, a fim de mitigar os riscos.
Por sua natureza mais técnica, as atividades de integração geralmente ficam a cargo da área de TI, sendo a área usuária a responsável pela validação das informações após o processo de integração.

Resumidamente, podemos classificar este pilar da seguinte forma:

Valor agregado ao negócio: baixo
Esforço de implementação: alto
Interlocutor: área de TI

Até mais,

Relfexões sobre o mercado de BI

O mercado de BI/EPM passou por uma profunda movimentação durante o ano de 2007. A largada foi dada pela Oracle, gigante do mercado de TI, que em março de 2007 adquiriu a Hyperion (uma das mais de 50 aquisições que fez em pouco mais de três anos). Logo depois, em outubro, a SAP comprou a BO e em seguida, em novembro, a IBM arrematou a Cognos. Pronto! em pouco menos de um ano, três das maiores empresas de TI foram ao mercado e complementaram as suas ofertas com soluções de BI/EPM.

Qual foi o impacto destas aquisições no mercado de serviços de TI?

Com a consolidação do mercado , a prática de BI/EPM deixou de ser vista como um nicho e passou a ser um atrativo mercado para as grandes empresas de serviços, sobretudo pela sua ligação íntima com as aplicações de ERP. Com o amadurecimento dos ciclos de implantação dos ERPs no mercado brasileiro, naturalmente as empresas começaram a focar seus investimentos na geração de informações para a tomada de decisão. Se, por um lado, a implantação dos ERPs acabou com o pesadelo do legado de inúmeros sistemas transacionais desconectados, pelo outro, a maioria das empresas ainda possui um sistema de informações gerenciais bem fragmentado, muitas vezes departamental, e consequentemente sem a qualidade e velocidade desejadas pelos executivos.

Além disso, com a incorporação das empresas de BI, as grandes empresas de TI trouxeram de carona para o negócio antigos parceiros de serviços outras soluções que passaram a ver BI/EPM como uma oportunidade para aumentar as suas vendas. Muitos destes oportunistas, embora não tivessem a menor qualificação para atuar na área, possuíam bom posicionamento junto ao parceiro e ao cliente, e conseguiam bons projetos que normalmente acabavam em fracassos por falta de competência.

Em outras palavras, hoje há um espaço a ser ocupado no mercado de serviços de TI. De um lado os clientes demandam por empresas de serviços que possam oferecer soluções de BI/EPM com competência e robustez (cenário de globalização). Do outro lado, temos um mercado dividido entre as grandes empresas de serviços que ainda não se estruturaram para atender às novas demandas de BI/EPM e as pequenas (e poucas) empresas especializadas que não têm fôlego para atender ao mercado.

É dentro deste contexto que a CPM Braxis, gigante do mercado de serviços de TI latino americano e a Dimensi, uma pequena empresa de BI/EPM, reconhecida no mercado pela excelência/competência dos seus serviços e por ser uma formadora de novos talentos, fizeram o primeiro movimento real e significativo no mercado brasileiro para ocupar este espaço e ser a referência para o mercado quando se pensar em BI/EPM.

Até mais,

CPM Braxis e Dimensi

Pessoal,

Agora já é oficial. Na semana passada a operação da Dimensi foi absorvida pela CPM Braxis. Nós, originários da Dimensi, encaramos esta união como uma grande oportunidade de conquista do mercado de BI/EPM e de crescimento profissional.

Segue abaixo a integra da notícia que foi divulgada no site da CPM Braxis.

CPM Braxis absorve operações da Dimensi para conquistar o mercado de BI na América Latina

CPM Braxis, maior empresa brasileira de serviços de TI, anuncia a absorção das operações da Dimensi, companhia especializada em aplicações e produtos de Enterprise Performance Management (EPM) e Business Intelligence (BI). Os profissionais da Dimensi, reconhecidos no mercado de TI pelo domínio das ferramentas de inteligência de negócios e da gestão do desempenho corporativo, se unirão à equipe de 5,4 mil consultores da CPM Braxis, especialistas nas mais avançadas plataformas tecnológicas em uso no mundo. A operação tem por objetivo levar a CPM Braxis a ser uma das maiores empresas de BI da América Latina, com amplo portfólio de tecnologias (BO, Hyperion, Cognos, EPM, Modelos, etc).

A integração das operações assegura aos clientes das duas empresas o elo estratégico entre a tecnologia da informação (TI) e o conhecimento de negócios, fundamental para a análise precisa do desempenho e o desenvolvimento do planejamento consistente. No atual cenário pós-crise, as organizações se utilizarão da tecnologia para crescer e se transformar, mais do que usá-la apenas para manter os seus processos.

“Hoje, as organizações se preocupam intensamente com a obtenção de maior conhecimento estratégico de seus negócios para usá-lo tanto na tomada de decisão quanto para o aumento da competitividade. As empresas precisam transformar seus dados brutos em conhecimento ou correm o risco de serem ultrapassadas por aquelas que conhecem melhor a dinâmica dos mercados”, analisa o CEO da CPM Braxis, José Luiz Rossi.

Com uma suíte completa de EPM integrada ao BI, a Dimensi se tornou referência de qualidade no mercado brasileiro ao oferecer a grandes clientes de diversas verticais de indústria – Odebrecht, Petrobras, L’Oréal, Oi, entre outros – o ordenamento preciso e específico do amplo volume de dados produzidos no ambiente corporativo.

“Atualmente, a maioria dos gestores considera a prática de BI/Performance Management como algo indispensável para a sua empresa, assim como o telefone, o notebook e a internet”, afirma Nicola Mazzi, ex-sócio da Dimensi, que assume o cargo de Executivo de Serviços na CPM Braxis. “Na maioria dos casos, a pergunta não é mais se é necessário BI, mas discute-se sob quais condições implementá-lo. E é justamente aí que a competência da Dimensi aliada à força e ao posicionamento da CPM Braxis farão a diferença.”

Soluções de Strategic Performance & Compliance, Financial Performance e Business Intelligence (BI) garantem informações necessárias para o planejamento financeiro, o estabelecimento de metas ponderadas, racionalização de despesas, aumento da rentabilidade, além do cumprimento de exigências legais locais e internacionais.

O atendimento realizado sob o conceito one stop shop pela CPM Braxis se fortalece com a absorção das operações da Dimensi. Sua área de EPM e BI passa a reunir mais de 100 profissionais altamente capacitados para o atendimento de sua carteira de 150 empresas clientes, entre elas, os dez maiores grupos privados do Brasil, os cinco maiores bancos por patrimônio instalados no País, as cinco maiores seguradoras e as maiores empresas de Telecom.

Para o diretor de Enterprise Applications Services (EAS) da CPM Braxis, Márcio Marotti, a maior empresa brasileira de serviços de TI passa a ter um portfólio de serviços de EPM e BI bastante abrangente, atuando fortemente em várias tecnologias como as da SAP, Oracle, IBM, etc. “A estratégia é intensificar a parceria relativa à BI com essas empresas, fortalecendo assim os canais de identificação de novas oportunidades e o conhecimento e atualização de cada uma das soluções”, explica.

Segundo ele, a nova estrutura estará integrada à linha de serviços Enterprise Application Services (EAS). O grupo dedicado a BI/EPM atuará e se atualizará permanentemente nas várias competências de negócios como Financial Planning, Consolidation Planning, DW, etc.

“Para os nossos clientes, continuaremos a buscar as melhores soluções de negócios específicas para cada caso, tendo agora domínio amplo de soluções tecnológicas para suportá-las”, completa Márcio Marotti.

Até mais,

Tendências de BI/EPM para 2010

Pessoal,

a Information Management publicou, em sua edição de setembro/outubro, um artigo muito interessante sobre as tendências para o mercado de BI/EPM.

Resumidamente, os principais pontos destacados foram os seguintes:

• Restrição do capital disponível para novos investimentos (em função da crise global);
• Reforço da gestão dos projetos de BI/EPM (PMO) de modo a evitar riscos desnecessários e reduzir custos;
• Melhoria do processo de planejamento (forecasting);
• Maior foco no processo de integração de dados;
• Utilização dos conceitos de governança de dados para garantir qualidade de dados (MDM).
  

Para ler o artigo completo, clique aqui.

Até mais,

Top 10 Melhores Práticas em Projetos com Oracle Data Integrator

Pessoal,

segue um artigo interessante sobre melhores práticas em ETL usando o ODI.

Esse post assume que o leitor tem alguma familiaridade com o Oracle Data Integrator.

O Oracle Data Integrator (ODI) é um produto muito poderoso quando utilizado corretamente. Infelizmente, alguns erros podem levar a resultados desastrosos em projetos de integração de dados. Nesse post abordo 10 melhores práticas para evitar os erros mais comuns em projetos com Oracle Data Integrator.

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Até mais,

O que é ser um bom consultor?

Me lembro do meu primeiro (e único) processo de seleção em uma empresa de consultoria. Tivemos que fazer uma prova de conhecimentos gerais, uma prova de inglês, uma dinâmica de grupo, uma entrevista com um gerente e entrevistas com dois sócios. A cada etapa o número de candidatos ia diminuindo. Se para entrar no processo o meu currículo (engenharia em uma boa universidade do RJ) foi importante, na medida em que as etapas iam sendo superadas, percebia que cada vez mais ele deixava de ser relevante. As entrevistas buscavam avaliar sobretudo as habilidades não técnicas, como capacidade de argumentação, eloquência e relacionamento inter-pessoal, entre outras. Ao final do processo, o grupo selecionado era formado pelos candidatos com maior potencial para se tornarem bons consultores. E afinal de contas, o que é ser um bom consultor?

Para responder a esta pergunta, precisamos detalhar o processo de formação/amadurecimento de um consultor. Podemos agrupar as habilidades necessárias para um consultor em três grupos:

- habilidades técnicas (codificação, testes)
- habilidades de coordenação (prazos, consultores, projetos)
- habilidades de relacionamento (equipe, clientes, parceiros)

Ao entrar na empresa, o consultor é cobrado sobretudo pelas suas habilidades técnicas. É uma fase de aprendizado, seja de uma ferramenta, seja de uma metodologia ou de qualquer outro instrumento utilizado pela empresa para entregar projetos aos clientes. Durante este período, o consultor deve focar em entregar produtos de qualidade.

Na medida em que vai adquirindo experiência e que vai confirmando suas habilidades técnicas, o consultor começa a ser demandado por habilidades de coordenação. Ele passa a ser responsável não só pelo seu trabalho, mas também pela entrega (qualidade e prazo) do trabalho de terceiros.

A partir do momento em que demonstra domínio do processo de coordenação de pessoas e projetos, o consultor passa a envolver-se na gestão do relacionamento, intermediando negociações com clientes, parceiros e com a própria equipe de consultores. Em outras palavras, o consultor passa a assumir funções comerciais e de gestão. Participa do processo de venda de novos projetos e ajuda na continuidade dos projetos já existentes.

Não existe um prazo pré-definido para o amadurecimento do consultor, mas de uma forma geral, leva-se cerca de cinco anos para o consultor completar o ciclo descrito acima.

O Crescimento do Consultor na Empresa

As empresas de consultoria normalmente são estruturadas de forma piramidal, sendo a base da pirâmide, mais ampla, formada por consultores iniciantes, enquanto que no topo (mais estreito) estão aqueles mais experientes.

Na medida em que se desenvolve e amadurece, o consultor caminha da base da pirâmide em direção ao topo. Como a base é mais larga que o topo, obviamente está implícito um processo de seleção no qual apenas os melhores consultores, os talentos, crescem. Os demais consultores ou se estabelecem em determinado nível intermediário da pirâmide, ou acabam saindo da estrutura. A evolução/crescimento do consultor está diretamente ligada ao domínio das habilidades de venda e entrega.

Voltamos então à pergunta original: O que é ser um bom consultor? Em poucas palavras, é saber vender e saber entregar.

Até mais,