CPM Braxis e Dimensi

Pessoal,

Agora já é oficial. Na semana passada a operação da Dimensi foi absorvida pela CPM Braxis. Nós, originários da Dimensi, encaramos esta união como uma grande oportunidade de conquista do mercado de BI/EPM e de crescimento profissional.

Segue abaixo a integra da notícia que foi divulgada no site da CPM Braxis.

CPM Braxis absorve operações da Dimensi para conquistar o mercado de BI na América Latina

CPM Braxis, maior empresa brasileira de serviços de TI, anuncia a absorção das operações da Dimensi, companhia especializada em aplicações e produtos de Enterprise Performance Management (EPM) e Business Intelligence (BI). Os profissionais da Dimensi, reconhecidos no mercado de TI pelo domínio das ferramentas de inteligência de negócios e da gestão do desempenho corporativo, se unirão à equipe de 5,4 mil consultores da CPM Braxis, especialistas nas mais avançadas plataformas tecnológicas em uso no mundo. A operação tem por objetivo levar a CPM Braxis a ser uma das maiores empresas de BI da América Latina, com amplo portfólio de tecnologias (BO, Hyperion, Cognos, EPM, Modelos, etc).

A integração das operações assegura aos clientes das duas empresas o elo estratégico entre a tecnologia da informação (TI) e o conhecimento de negócios, fundamental para a análise precisa do desempenho e o desenvolvimento do planejamento consistente. No atual cenário pós-crise, as organizações se utilizarão da tecnologia para crescer e se transformar, mais do que usá-la apenas para manter os seus processos.

“Hoje, as organizações se preocupam intensamente com a obtenção de maior conhecimento estratégico de seus negócios para usá-lo tanto na tomada de decisão quanto para o aumento da competitividade. As empresas precisam transformar seus dados brutos em conhecimento ou correm o risco de serem ultrapassadas por aquelas que conhecem melhor a dinâmica dos mercados”, analisa o CEO da CPM Braxis, José Luiz Rossi.

Com uma suíte completa de EPM integrada ao BI, a Dimensi se tornou referência de qualidade no mercado brasileiro ao oferecer a grandes clientes de diversas verticais de indústria – Odebrecht, Petrobras, L’Oréal, Oi, entre outros – o ordenamento preciso e específico do amplo volume de dados produzidos no ambiente corporativo.

“Atualmente, a maioria dos gestores considera a prática de BI/Performance Management como algo indispensável para a sua empresa, assim como o telefone, o notebook e a internet”, afirma Nicola Mazzi, ex-sócio da Dimensi, que assume o cargo de Executivo de Serviços na CPM Braxis. “Na maioria dos casos, a pergunta não é mais se é necessário BI, mas discute-se sob quais condições implementá-lo. E é justamente aí que a competência da Dimensi aliada à força e ao posicionamento da CPM Braxis farão a diferença.”

Soluções de Strategic Performance & Compliance, Financial Performance e Business Intelligence (BI) garantem informações necessárias para o planejamento financeiro, o estabelecimento de metas ponderadas, racionalização de despesas, aumento da rentabilidade, além do cumprimento de exigências legais locais e internacionais.

O atendimento realizado sob o conceito one stop shop pela CPM Braxis se fortalece com a absorção das operações da Dimensi. Sua área de EPM e BI passa a reunir mais de 100 profissionais altamente capacitados para o atendimento de sua carteira de 150 empresas clientes, entre elas, os dez maiores grupos privados do Brasil, os cinco maiores bancos por patrimônio instalados no País, as cinco maiores seguradoras e as maiores empresas de Telecom.

Para o diretor de Enterprise Applications Services (EAS) da CPM Braxis, Márcio Marotti, a maior empresa brasileira de serviços de TI passa a ter um portfólio de serviços de EPM e BI bastante abrangente, atuando fortemente em várias tecnologias como as da SAP, Oracle, IBM, etc. “A estratégia é intensificar a parceria relativa à BI com essas empresas, fortalecendo assim os canais de identificação de novas oportunidades e o conhecimento e atualização de cada uma das soluções”, explica.

Segundo ele, a nova estrutura estará integrada à linha de serviços Enterprise Application Services (EAS). O grupo dedicado a BI/EPM atuará e se atualizará permanentemente nas várias competências de negócios como Financial Planning, Consolidation Planning, DW, etc.

“Para os nossos clientes, continuaremos a buscar as melhores soluções de negócios específicas para cada caso, tendo agora domínio amplo de soluções tecnológicas para suportá-las”, completa Márcio Marotti.

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Tendências de BI/EPM para 2010

Pessoal,

a Information Management publicou, em sua edição de setembro/outubro, um artigo muito interessante sobre as tendências para o mercado de BI/EPM.

Resumidamente, os principais pontos destacados foram os seguintes:

• Restrição do capital disponível para novos investimentos (em função da crise global);
• Reforço da gestão dos projetos de BI/EPM (PMO) de modo a evitar riscos desnecessários e reduzir custos;
• Melhoria do processo de planejamento (forecasting);
• Maior foco no processo de integração de dados;
• Utilização dos conceitos de governança de dados para garantir qualidade de dados (MDM).
  

Para ler o artigo completo, clique aqui.

Até mais,

Top 10 Melhores Práticas em Projetos com Oracle Data Integrator

Pessoal,

segue um artigo interessante sobre melhores práticas em ETL usando o ODI.

Esse post assume que o leitor tem alguma familiaridade com o Oracle Data Integrator.

O Oracle Data Integrator (ODI) é um produto muito poderoso quando utilizado corretamente. Infelizmente, alguns erros podem levar a resultados desastrosos em projetos de integração de dados. Nesse post abordo 10 melhores práticas para evitar os erros mais comuns em projetos com Oracle Data Integrator.

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Até mais,

O que é ser um bom consultor?

Me lembro do meu primeiro (e único) processo de seleção em uma empresa de consultoria. Tivemos que fazer uma prova de conhecimentos gerais, uma prova de inglês, uma dinâmica de grupo, uma entrevista com um gerente e entrevistas com dois sócios. A cada etapa o número de candidatos ia diminuindo. Se para entrar no processo o meu currículo (engenharia em uma boa universidade do RJ) foi importante, na medida em que as etapas iam sendo superadas, percebia que cada vez mais ele deixava de ser relevante. As entrevistas buscavam avaliar sobretudo as habilidades não técnicas, como capacidade de argumentação, eloquência e relacionamento inter-pessoal, entre outras. Ao final do processo, o grupo selecionado era formado pelos candidatos com maior potencial para se tornarem bons consultores. E afinal de contas, o que é ser um bom consultor?

Para responder a esta pergunta, precisamos detalhar o processo de formação/amadurecimento de um consultor. Podemos agrupar as habilidades necessárias para um consultor em três grupos:

- habilidades técnicas (codificação, testes)
- habilidades de coordenação (prazos, consultores, projetos)
- habilidades de relacionamento (equipe, clientes, parceiros)

Ao entrar na empresa, o consultor é cobrado sobretudo pelas suas habilidades técnicas. É uma fase de aprendizado, seja de uma ferramenta, seja de uma metodologia ou de qualquer outro instrumento utilizado pela empresa para entregar projetos aos clientes. Durante este período, o consultor deve focar em entregar produtos de qualidade.

Na medida em que vai adquirindo experiência e que vai confirmando suas habilidades técnicas, o consultor começa a ser demandado por habilidades de coordenação. Ele passa a ser responsável não só pelo seu trabalho, mas também pela entrega (qualidade e prazo) do trabalho de terceiros.

A partir do momento em que demonstra domínio do processo de coordenação de pessoas e projetos, o consultor passa a envolver-se na gestão do relacionamento, intermediando negociações com clientes, parceiros e com a própria equipe de consultores. Em outras palavras, o consultor passa a assumir funções comerciais e de gestão. Participa do processo de venda de novos projetos e ajuda na continuidade dos projetos já existentes.

Não existe um prazo pré-definido para o amadurecimento do consultor, mas de uma forma geral, leva-se cerca de cinco anos para o consultor completar o ciclo descrito acima.

O Crescimento do Consultor na Empresa

As empresas de consultoria normalmente são estruturadas de forma piramidal, sendo a base da pirâmide, mais ampla, formada por consultores iniciantes, enquanto que no topo (mais estreito) estão aqueles mais experientes.

Na medida em que se desenvolve e amadurece, o consultor caminha da base da pirâmide em direção ao topo. Como a base é mais larga que o topo, obviamente está implícito um processo de seleção no qual apenas os melhores consultores, os talentos, crescem. Os demais consultores ou se estabelecem em determinado nível intermediário da pirâmide, ou acabam saindo da estrutura. A evolução/crescimento do consultor está diretamente ligada ao domínio das habilidades de venda e entrega.

Voltamos então à pergunta original: O que é ser um bom consultor? Em poucas palavras, é saber vender e saber entregar.

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ROI em projetos de BI

Existe uma pergunta que me fizeram há quinze anos, para a qual até hoje ainda não encontrei uma resposta convincente. A pergunta é: "- como posso calcular o ROI do meu BI?". Neste artigo tentarei explicar o porquê desta dificuldade.

O termo ROI significa "Return On Investment", que é basicamente a relação entre o dinheiro empregado em um investimento e o retorno financeiro do mesmo. É comum e recomendável que, antes da realização de um determinado investimento, antes de optar pelo go/non-go da oportunidade, o investidor faça uma análise do ROI, para avaliar o risco envolvido.

O indicador ROI funciona muito bem em processos cujos resultados financeiros, antes e depois do investimento, podem ser medidos e comparados em bases numéricas tangíveis, por exemplo:

- produtividade de fábrica
- mercado de ações
- compra e venda de imóveis

No caso de projetos de BI, o retorno é "medido" na maioria dos vezes por indicadores intangíveis, ou seja, difíceis de serem transformados objetivamente em números. Os verdadeiros ganhos obtidos são relacionados a uma maior velocidade de acesso e controle da informação para a tomada de decisão. Listo a seguir alguma perguntas que refletem problemas típicos das empresas, e que são resolvidos através do BI:

“Você já teve que tomar alguma decisão baseada em dados incompletos ou incorretos?”

“Quanto tempo seus analistas gastam para montar as análises e para realmente analisar?”

“Como você consegue obter e analisar as tendências, exceções, desvios, etc.?”

“Quão difícil é para você confrontar / analisar o planejado com o realizado?”

“Como você identifica os mais ou menos rentáveis produtos, clientes, fornecedores?”

“Quão difícil é você reorganizar seu negócio e fazer isso ser refletido nas suas análises, inclusive históricas?”

Já li diversos artigos sobre como calcular o ROI de projetos de BI, mas nenhum deles me convenceu. A maioria deles propõe fórmulas para cálculos de redução de custos a priori (ex: redução do tempo de geração dos relatórios gerenciais). O problema é que nos projetos de BI, os ganhos efetivamente tangíveis, quando reconhecidos, os são sempre a posteriori, e é praticamente impossível prever estes casos antecipadamente, e consequentemente utilizá-los no processo de venda, seja ela interna ou externa.

Atualmente, graças ao amadurecimento do mercado de TI e ao trabalho de analistas especializados, a maioria das empresas/CIOs enxerga BI como algo indispensável para a sua empresa, assim como o telefone, o notebook e a internet. Na maioria dos casos, a pergunta não é mais se é necessário um BI, mas sobre quais condições implementá-lo. Mesmo assim, é sempre bom ficar atento e "fotografar" cenários do dia-a-dia da empresa onde nitidamente a presença do BI contribuiu para aumentar a sua lucratividade.

Como o BI, por refletir o modelo de gestão da empresa, sofre um processo continuo de mudanças e consequentemente necessita de novos investimentos, a constatação da obtenção de ganhos tangíveis pode dar fôlego e confiança necessários para a continuidade do BI no ciclo gerencial da Empresa.

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Vantagens da POC no processo comercial

Praticamente todos os esforços de venda de software hoje em dia envolvem a realização de uma POC. Se por um lado, como veremos mais adiante, uma POC bem realizada pode ser um excelente instrumento de avaliação de uma solução, por outro lado, uma POC má conduzida pode trazer mais malefícios do que benefícios, prejudicando o processo de compra e se transformando apenas em custo tanto para o comprador quanto para o fornecedor.

Na área de tecnologia da informação, o termo POC (Proof of Concept) significa o desenvolvimento de um protótipo que tem como objetivo avaliar se os principais requisitos técnicos e funcionais de um projeto serão atendidos pela tecnologia oferecida.

O grande benefício de uma POC é o de permitir que o comprador, com um mínimo de investimento (tempo), possa ter garantias do sucesso do seu projeto. Em outras palavras, a POC visa minimizar os riscos associados à futura implementação.

A POC também traz benefícios ao fornecedor, pois durante o seu desenvolvimento, há um conhecimento mais detalhado do projeto futuro, minimizando assim erros de dimensionamento do esforço. Além disso, a POC aumenta a visibilidade da tecnologia oferecida dentro da empresa compradora.

O escopo da POC deve ser definido em comum acordo pelas áreas técnica e usuária. A área usuária deve avaliar se as regras de negócio (rateios, alocações, cálculos diversos) são atendidas. Já área técnica deve avaliar os tradicionais "gargalos" tecnológicos típicos de projetos de BI, como o acesso às fontes de dados, tempos de carga, cálculo e consolidação e tempo de recuperação dos dados pelo usuário final. O ambiente de construção da POC deve ser compatível com o futuro ambiente de desenvolvimento / produção da aplicação, caso contrário, os resultados poderão apresentar distorções.

O tempo ideal de desenvolvimento de uma POC gira em torno de três dias. POCs muito pequenas correm o risco de sub-avaliarem a solução proposta. Já as POCs muito grandes geram um custo alto para os fornecedores, pois na maioria das vezes a POC não é cobrada. Além disso, uma POC longa tende a perder o foco sobre o que realmente precisa ser avaliado.

Uma das dificuldades no processo de avaliação de uma POC, é quando existem diversos fornecedores participando de um mesmo processo. Normalmente cada fornecedor tenta salientar na POC as funcionalidades da sua tecnologia que são reconhecidamente melhores do que as da concorrentes. Por isso é muito importante o comprador estar consciente do que é realmente importante para o seu projeto, e focar na análise destes pontos. O resto é "nice to have".

Outro ponto importante, este para o fornecedor, é definir qual é o momento correto para iniciar a construção da POC. Neste caso, é importante entender bem em que etapa do processo de compra está o comprador. Existem diversas formas de classificar uma oportunidade comercial. Em todas elas, existe um status para classificar o estágio no qual o cliente confirma a existência de orçamento para o projeto. É a partir deste momento que haverá uma seleção das soluções de mercado e é neste estágio que a POC deve ser realizada.

Resumidamente, a POC é uma excelente forma de avaliação das alternativas de solução do mercado. Se usada corretamente, tanto o comprador como o fornecedor serão beneficiados e o risco de sucesso do projeto futuro aumentará consideravelmente.

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Os doze vendedores mais influentes em TI

A Intelligent Enterprise divulgou a lista dos doze vendedores mais influentes de TI em 2009. São, em ordem alfabética:

- Adobe
- Amazon
- IBM
- Microsoft
- Microstrategy
- Netezza
- Oracle
- Salesforce.com
- SAP
- SAS
- TIBCO e
- Teradata

Dentro da área de BI, foram listadas as seguintes empresas que merecem atenção:

- Actuate (open source reporting and BI)
- Attensity (SaaS based data and semantic analytics)
- Clarabridge (customer experience management - CEM)
- Information Builders (integrated enterprise business intelligence platform)
- Inforsense (predictive analytics and visual-analysis)
- Pentaho (open-source BI)
- SPSS (analytics and data mining products) . Detalhe: antes da aquisição pela IBM

Já na categoria de Performance Management, as empresas que merecem atenção são as seguintes:

- Kinaxis (SaaS-based performance management application)
- Quantrix (in-memory planning and modeling)
- Riverlogic (integrated business planning)
- Varicent (sales performance management)

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10 Cuidados Para Transformar a Implantação de BI em um Caso de Sucesso

1. Patrocínio

Antes de iniciar um projeto de BI, certifique-se de que este projeto está "comprado" por um dos gestores da Empresa. Geralmente os projetos de BI são gerenciados pela área de TI, mas esta iniciativa deve ser patrocinada por alguém que tenha força para fazer com que todos da empresa envolvidos no projeto tenham a dedicação e o envolvimento necessários. Sem este apoio, muitas vezes TI não consegue que os usuários participem ativamente do projeto, seja nas etapas de desenho, construção e/ou validação, e ainda pior, não conseguem fazer os usuários trocarem as planilhas em uso pelo novo sistema de informações.

O ideal é que o próprio CEO esteja envolvido no projeto, pois somente ele poderá garantir uma abrangência corporativa à iniciativa, mesmo que iniciado em um departamento específico.

A prática mostra que sem este apoio, na grande maioria dos casos de conflito, os usuários acabam sempre priorizando as atividades do dia-a-dia em detrimento àquelas do novo projeto.

2. Escolha do Software

Atualmente a quantidade de softwares/soluções de BI existentes no mercado é muito grande e especializada. Ferramentas de dashboards, query, reports, simulações, input de dados e etl, são apenas alguns exemplos que compõe este vasto universo. Esta diversidade faz com que exista uma grande disparidade de preços e funcionalidades entres os produtos, que pode gerar percepções equivocadas se comparadas indiscriminadamente pelo comprador.

Antes de escolher o pacote, é importante entender claramente quais são os requisitos técnicos e de negócio da Empresa, e verificar dentro das ofertas, aquelas que se adequam melhor ao desejado.

Exemplificando, se a empresa possui uma base de dados operacional (fontes de dados do BI) fragmentada, é importante adquirir uma ferramenta de etl que seja capaz de fazer esta integração. Se existem disparidades de conceitos entre os departamentos da Empresa, talvez seja importante adquirir uma ferramenta de gestão de meta-dados.

Uma outra boa questão é a escolha entre uma solução completa de um único fabricante (Oracle, SAP e IBM por exemplo), e a aquisição soluções específicas chamadas "best-of-breed" (Panorama, Informatica, etc). Além disso, já existem no mercado aplicações de BI "prontas", que trazem indicadores, modelos de dados e mapas de extração de dados já desenvolvidos, e prometem uma redução significativa no tempo de desenvolvimento do projeto.

3. Parceiro Experiente

A escolha de um bom parceiro (fornecedor) para a implantação do projeto traz vantagens, não apenas pelo aporte de conhecimento técnico e funcional aplicáveis ao projeto, mas também por mitigar riscos comuns, cujo pré-conhecimento garantirá uma significativa redução de custos e horas gastas no projeto.

Geralmente no mercado as empresas de consultoria especializadas estão vinculadas à uma bandeira, ou seja, representam, revendem ou distribuem softwares de uma determinada Empresa. Nestes casos, a escolha do parceiro estará diretamente ligada à escolha do pacote de software.

A utilização do parceiro em projetos de BI vai desde a terceirização total dos serviços para o parceiro (outsourcing), até a contratação tipo "turn-key" com a capacitação da equipe interna. Dessa forma, é muito importante que a Empresa defina a estratégia de utilização do parceiro desde o início do projeto.

4. Definição do Piloto

O ditado diz: "Pensar grande, começar pequeno". Escolha uma área da Empresa como piloto para o projeto. Para a escolha vários fatores podem ser levados em conta: Aquela que detém os indicadores mais importantes (vendas, por ex.), aquela cujos usuários são mais integrados a TI, aquela cuja extração dos dados é mais simples, etc.

O piloto tem dois principais objetivos: Ajudar a conhecer, em proporções controláveis, quais são os pontos de risco do projeto e ajudar a vender o projeto internamente para os usuários.

5. Aderência ao Modelo de Gestão

Um sistema de informações gerenciais será utilizado na medida em que reflita o modelo de gestão da Empresa. É muito comum chegar ao final de um projeto de BI e para a surpresa de todos, o conjunto de informações apresentadas não atender às demandas dos principais gestores. Neste caso, o sentimento de frustração é muito grande por parte de todos os envolvidos.

Para evitar este tipo desagradável de surpresa, é fundamental iniciar o projeto com um desenho conceitual que enderece com clareza o detalhamento dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e seus respectivos Indicadores-Chave de Desempenho (ICD). Dimensões, atributos e fontes de dados, entre outros, devem ser documentadas e apresentadas aos usuários finais para validação.

Uma dica para esta etapa é solicitar os relatórios atualmente utilizados pelos gestores para a tomada de decisão. Embora na maioria das vezes estejam em formato desestruturado, um olho treinado poderá extrair deles informações valiosas para o desenho.

6. Arquitetura Técnica Adequada

Antes de iniciar o projeto é importante ter uma visão das necessidades de hardware e software envolvidos. Esta visão deve contemplar o projeto completo, e deve-se levar em conta que o crescimento do modelos de dados gerenciais é geralmente exponencial, ou seja, embora em um primeiro momento (piloto) possamos ter uma boa performance, na medida em que o modelo de dados cresce e/ou dados históricos são acrescentados, este quadro pode mudar rapidamente para um cenário de (sobretudo nos modelos diários) gargalo.

É muito importante criar ambientes similares de desenvolvimento e produção (e eventualmente homologação), pois geralmente um dos fatores mais críticos dos projetos de BI é o tempo de carga e cálculo dos modelos de dados.

É comum encontrar nas empresas um ambiente de desenvolvimento significativamente menor do que o de produção. Neste caso, jamais teremos como avaliar o desempenho dos modelos antes de migrá-los para produção, o que representa um grande risco para o projeto.

7. Fonte de Dados Confiável e Acessível

A fase de extração dos dados operacionais para o BI é aquela que concentra a maior parte dos riscos para o projeto, pois normalmente o esforço e complexidade são subdimensionados. O risco desta etapa aumenta proporcionalmente à quantidade de fontes de dados diferentes.
O BI é uma grande janela que mostra os dados da Empresa, desde o valor consolidado chegando em alguns casos a informações bem detalhadas (ex: sku de produtos, nota fiscal). Por isso é muito comum que o processo de validação dos dados no BI acabe mostrando várias inconsistências existentes nas bases operacionais. Em alguns casos são tantos os problemas de qualidade dos dados que inviabilizam a continuação do projeto.

8. Envolvimento dos Usuários

Um sistema de informações jamais pode ser imposto, ou pelo menos, jamais pode parecer ter sido imposto. Por isso, o usuário final, ou seja, o principal beneficiário, deve ser envolvido no projeto desde a sua concepção, tornando-o co-responsável pelo produto final a ser gerado.

Nos casos onde não há uma co-participação do usuário, é muito comum haver uma maior resistência em abrir mão das ferramentas de gestão atuais, pois o mesmo não se sentirá nem comprometido com o que foi gerado, nem suficientemente seguro para confiar nos números do novo sistema.

A participação do usuário é crítica durante todo o projeto, mas é sobretudo nas etapas de desenho conceitual e de validação dos dados que se torna indispensável.

9. Plano de Implantação Detalhado

O momento de colocar a aplicação em produção é muito crítico. Há muita ansiedade dos usuários pelo novo sistema, e qualquer atraso na implantação gerará frustração. Por isso, é muito importante detalhar um plano de implantação que contemple aspectos como "fall-back" (em caso de problemas), produção assistida e treinamento dos usuários, entre outros.

É importante que a área da empresa responsável pelo gerenciamento de mudança seja envolvida no processo, para preparar o plano de mudança junto aos usuários. Um bom plano de marketing interno focando nos benefícios do novo projeto também é recomendado.

10. Melhoria Contínua

Como dito anteriormente, uma aplicação de BI deve refletir o modelo de gestão da empresa. Como as empresas estão em constante transformação, o modelo de gestão está sempre mudando. A chegada de novos gestores, mudanças no cenário mundial, alterações na legislação, são todos exemplos de mudanças que certamente terão reflexos no BI.

O projeto de BI não termina após a sua implantação. Esta é apenas o marco inicial de um processo contínuo de geração de informações para a tomada de decisão. Na medida em que houver o amadurecimento do sistema, com a adesão de mais e novos usuários, a inclusão de novos indicadores, e a construção de novos módulos (planejamento, consolidação, scorecard) a Empresa caminhará para um cenário onde poderá efetivamente utilizar a informação como diferencial competitivo.